物产中大金属公司于2003年第一次改制，建立了全员持股机制，推动了公司十余年的快速发展。

随着企业的发展，“股权收益大锅饭”的问题越来越突出。2018年公司着手“二次混改”，构建“股份动态调整机制”，员工股份与绩效挂钩，突出“骨干持股”，效益好、持股多，让真正“想干事、能干事、干成事”的员工有平台、有股权、有保障。方案实施以来，累计增持股份142人次，增持最多的达原有份额的840%，减持76人次，减持最多的达原有份额的61%，彻底打破了“股权收益大锅饭”，激活了改革发展动能。

对于违规违纪的，视情节减少或取消新增认购额度、调减或全部清退原持有股权，尤其对于触犯法律被判刑的，执行“孰低原则”，股权增值部分全部归零。落实业务部门责任人股份质押机制，以其持有的股份作为风险抵押金，既保证公司利益不受侵犯，也有利于员工严守廉洁底线。公司还专门编制《底线管理手册》，严格执行积分卡管理、经济责任考核等制度要求，对违反公司风控要求的业务，及时给予扣分扣罚。

通过打造运行有效的“大监督”工作机制，实现部门间的协同、联动，堵塞风险漏洞。把管控防线与规范化的制度流程体系结合起来，将风险管控内嵌到经营管理的各个环节，特别加强关键领域、关键环节、关键岗位的监督治理，通过混改激发全员参与风控的意识与动力，形成了全面风控、全员监督的良好局面。积极推进一体化平台建设，通过运管下沉、财务共享，实现后台管理高效集约。以数字化建设为抓手，积极推动D365新系统上线与优化升级工作，推进大数据平台建设，通过大数据穿透分析、流程约束管控，极大压缩腐败风险空间，提升经营决策效率。

（来源：《反腐败导刊》2020年第8期）